Bevor er das Angebot annahm, bat er mich, mir das Ganze näher anzuschauen, da er kein gutes Bauchgefühl hatte. Also erstellten wir gemeinsam eine integrierte Finanzplanung. Dabei stellten wir fest, dass seine künftigen Cash Flows zwar ausreichen, um die Leasingraten für die Investition zu leisten. Aufgrund der kurzen Leasinglaufzeit und der niedrigeren Finanzierungssumme bestand jedoch kein finanzieller Spielraum mehr, um die Vorfinanzierung des Umsatzwachstums zu stemmen.

Aber das war ja der eigentliche Grund für die Investition. Konkret konnte ich ihm aufzeigen, dass bei der Erreichung seiner wirtschaftlichen Ziele sein Kontokorrentrahmen in 6 Monaten nicht mehr ausreichen wird. Dann müsste er ohnehin mit der Bank reden – allerdings unter deutlich schlechteren Voraussetzungen.

Also erstellten wir ein Finanzierungskonzept, das zu den Bedürfnissen des Unternehmers passte. Somit konnte er dank einer effektiven Planung richtige Entscheidungen treffen.

Dieses Beispiel zeigt: Bankprobleme sind nicht immer Ausdruck von betriebswirtschaftlicher Schwäche, sondern treten auch bei starkem Wachstum auf.

Wie will der Pilot beim Start erkennen, ob er die richtige Geschwindigkeit hat? Wenn er erfolgreich gestartet ist, wie will er Berge oder Hügel erkennen und diesen ausweichen? Oder andere Flugzeuge? Und wie will er erkennen, ob er überhaupt in die richtige Richtung fliegt? Nur wenn er in der Nähe seines Zielflughafens ist, kann er ja auch wieder zum Landeanflug ansetzen.

In ca. 80% aller deutschen Unternehmen ist jedoch der betriebswirtschaftliche Blindflug anzutreffen, der in etwa so aussieht:

Ein aussagefähiges Controlling füllt die Anzeigegeräte für den Unternehmer und stellt ihm dabei eine Vielzahl von Informationen zur Verfügung. Die Informationen kommen dabei aus einer professionellen Aufbereitung des Zahlenmaterials.
Unternehmer brauchen für richtungsweisende Entscheidungen Informationen – die sie idealerweise schnell verfügbar haben. Wenn ein Pilot 20 Minuten warten muss, bis er erkennt, ob das Objekt vor ihm ein anderes Flugzeug ist, kann es zu spät sein. Dafür sollten sich die Unternehmen frühzeitig Gedanken über eine professionelle Steuerung machen – um kritische Erfolgsfaktoren frühzeitig zu erkennen und tatsächlich agieren zu können. Die Kunst besteht darin, das Unternehmen so zu steuern, dass mögliche Krisen frühzeitig erkannt und weiträumig umfahren werden kann.

1. Um überleben zu können, muss das Unternehmen dynamisch sein und sich den Anforderungen des Marktes und der Kunden anpassen.

Negativ ist also nicht die Dynamik, sondern dass diese durch äußeren Druck erzeugt wird. Daher gilt für Unternehmen:

2. Gelingt es nicht, die Dynamik aus sich selbst zu erzeugen, erhöht sich der Druck von außen.

Je weniger auf Druck reagiert wird, desto stärker steigt der äußere Druck, wie der folgende Ausschnitt zeigt:
„ … Die Troika prüft in regelmäßigen Abständen, welche Fortschritte Athen bei der Umsetzung der Auflagen für die internationalen Kredithilfen gemacht hat. Davon hängt die Auszahlung der nächsten Tranche aus dem Hilfspaket ab. Verweigert die Troika die Auszahlung, droht Griechenland in Kürze die Staatspleite.“ (2)
Ein solches Szenario spielt sich nicht nur in den Staatskanzleien dieser Welt vor den Augen von Journalisten ab, sondern sehr viel häufiger in kleinen und mittelständischen Unternehmen – ohne dass die Öffentlichkeit davon Kenntnis nimmt. Hat es ein Unternehmen „geschafft“, dass es die von Banken eingesetzten Berater bezahlen darf, um weiterhin Kredite zu erhalten, ist die unternehmerische Freiheit endgültig passé.
Befindet sich ein Unternehmen in diesem Stadium, ist der Weg zur Erlangung der Unabhängigkeit sehr langwierig. Aus diesem Grund sollte die Schaffung der finanziellen Freiheit durch eine stabile und flexible Finanzierung höchste Priorität besitzen.

3. Um eine stabile Finanzierung zu erreichen, sollte die Höhe der Zinsaufwendungen zweitrangig sein.

Wenn das Geschäftsmodell bei höheren Zinsen nicht rentabel ist, sollte ein Unternehmer grundsätzlich die Strategie in Frage stellen. Sehr viel wichtiger ist, dass die Darlehen langfristig zur Verfügung stehen und dafür möglichst wenige private Sicherheiten gestellt werden müssen.

4. Will ein Unternehmer die finanzielle Freiheit behalten, sollte er stets in der Lage sein, den Kapitalbedarf ohne externe Mittel zu decken.
Das heißt nicht, dass er dies tun muss. Wenn externe Finanziers gewillt und in der Lage sind, die erforderlichen Mittel zur Verfügung zu stellen, dann sollte dies umgesetzt werden – wenn die Rahmenbedingungen passen. Häufig ist es aber gerade in Krisensituationen so, dass sich das gesamte Privatvermögen des Unternehmers im Unternehmen befindet und das verbleibende Vermögen als Sicherheit hinterlegt ist. Dann ist ein Unternehmer ähnlich abhängig von den Kapitalgebern wie aktuell Griechenland. Diese empfehlen Griechenland nun bspw., die staatlichen Betriebe zu privatisieren, um die Finanzsituation zu entspannen. Unternehmen können ähnliches auch ohne diesen externen Druck schaffen, indem sie aus ihrem Umlaufvermögen Liquidität erzeugen. Ganz ohne Banken oder zusätzliche private Risiken.

5. Cash is nothing without control.

Auch aus den Erfahrungen der Finanzkrise zeigt sich, dass mit dem „zur-Verfügung-stellen von Finanzmitteln“ kein einziges Problem gelöst wird, wenn dies zu keiner Verhaltensänderung führt. Genau deshalb fordern die Investoren ja diese Dynamik und deshalb kontrolliert die Troika die Einhaltung der Umsetzung der versprochenen Maßnahmen.  Entspannter und angenehmer ist es daher, wenn sich ein Staat oder ein Unternehmen von vornherein um die Schaffung der Dynamik bemüht und selbst über ein effektives Controlling verfügt.

(1) http://m.faz.net/aktuell/wirtschaft/frankreich-die-herabstufung-als-chance-11608102.html
(2) http://derstandard.at/1326502827112/Schuldenschnitt-und-Co-Griechenland-haengt-an-Banken-und-EU-Troika

Angesichts des aktuellen Standes der Diskussion erhält man den Eindruck, dass es sich bei Basel III genau anders verhalten könnte. Noch wird Basel III eher in der Fachpresse denn im unternehmerischen Alltag thematisiert. Zudem haben die meisten Banken andere Probleme als mit ihren Firmenkunden über die Folgen von Basel III zu diskutieren.

Was ist Basel III?

Als Reaktion auf die schwere Finanzmarktkrise einigten sich die größten Wirtschaftsnationen auf eine strengere Regulierung der Kreditinstitute.  Das vom Baseler Ausschuss ausgearbeitete Konzept Basel III soll das global vernetzte Finanzsystem stabilisieren. Basel III setzt daher vor allem auf eine bessere Eigenkapital- und Liquiditäts-Ausstattung der Banken.

Auch wenn Basel III an die Kreditinstitute adressiert ist, werden sich die geänderten Regelungen auf die Unternehmensfinanzierung auswirken. Der wesentliche Punkt ist, dass Banken für die ausgegebenen Darlehen mehr Eigenkapital hinterlegen müssen und aus diesem Grund
1. generell weniger Kredite ausgeben können, und diese
2. teurer werden.

Aufgrund der risikoabhängigen Hinterlegung des Eigenkapitals wird ebenfalls erwartet, dass die Banken sich einen stärkeren Wettbewerb um bonitätsstarke Unternehmen liefern. Das nützt dem typischen Mittelständler allerdings  wenig, da die steigenden Finanzierungskosten die ohnehin schwache Bonität weiter verschlechtern.

Da Basel III bereits in 2013 in Kraft treten soll, empfehlen Experten mittelständischen Unternehmen, zur Vorbereitung auf Basel III ihre Finanzierungsstruktur zu optimieren und bestehende Finanzierungen zu überprüfen. Das alles sollte einhergehen mit einer aktiven Finanzkommunikation als Basis für die Sicherung der Unternehmensfinanzierung.

Die Optimierung der Finanzierungsstruktur sollte der Kerninhalt der Finanzstrategie sein. Die Sicherstellung der Unternehmensfinanzierung sollte über eine unternehmensspezifische Kombination der Finanzierungsinstrumente erfolgen.

Je früher sich ein mittelständisches Unternehmen um ein professionelles Finanzmarketing bemüht, desto stärker wird er sich im Wettbewerb positionieren können.

“Es hängt von dir selbst ab, ob du das neue Jahr als Bremse oder als Motor benutzen willst.”
Henry Ford

 
Diese Gedanken von Henry Ford werden zu Beginn eines jeden Jahres von vielen als Ansporn genutzt, aktiv und engagiert in das neue Jahr zu gehen. Und dieses Zitat birgt sehr viel Wahrheit, denn wer nur auf der Bremse steht, kommt ganz sicher nicht voran.
 
Allerdings ist auch der Motor alleine nur eine willkürliche Ansammlung von Instrumenten, um Energie zu wandeln und diese für den Antrieb zu nutzen. Ohne Treibstoff kann der beste Motor nichts bewegen.
 
Wenn man dieses Bild auf ein Unternehmen überträgt, ist der Motor das Geschäftsmodell und maßgeblich für den Erfolg. Das Chassis steht für die Struktur und Organisation des Unternehmens, die vom Unternehmer gesteuert wird. Die Finanzierung ist dagegen der Treibstoff: wenn man auf der Autobahn unterwegs ist, denkt der Fahrer nicht an den Benzinverbrauch. Erst wenn die Tanknadel gegen 0 zeigt, wird man als Fahrer nervös. Wenn man überhaupt eine Tanknadel auf der Instrumententafel hat…
 
Ich wünsche Ihnen daher im neuen Jahr, dass Sie immer das Maximale aus Ihrem Fahrzeug herausholen; dass Sie erkennen, dass auch die Bremse eine wichtige Funktion hat, bspw. wenn eine Kurve auf Ihrem Weg liegt oder sich der Verkehr zäher gestaltet; dass Sie über einen leistungsfähigen Motor verfügen, der Sie und Ihr Unternehmen antreibt; dass Sie in Ihrem Cockpit die entscheidenden Informationen erhalten, um nicht im Verkehr stecken zu bleiben; und dass Sie trotz der globalen Tankstellenkrise immer eine Tankstelle finden, die genau den passenden Treibstoff für Ihren Motor hat.