Jedes Unternehmen muss zuerst überleben.
Erst dann kann es wachsen.
Das klingt banal. Aber es ist die ehrlichste Wahrheit über Unternehmensführung: Überleben ist das Minimalziel — und es ist kein Selbstläufer. Wer das gesichert hat, kann anfangen an Wachstum, Wert und Nachfolge zu denken. Nicht früher. Mein Ansatz beginnt genau dort.
Florian Ebert
Eine Erkenntnis.
Die alles verändert hat.
Am Anfang stand eine Beobachtung:
Finanzierung löst keine unternehmerischen Probleme.
Sie verschiebt sie. Wer strukturelle Schwächen mit frischem Kapital überdeckt, kauft Zeit — aber keine Lösung.
Das war der Grund, warum ich mich selbständig gemacht habe. Mit einem klaren Fokus: Finanzcontrolling, das wirklich funktioniert. Und das frühzeitige Erkennen von Liquiditätsengpässen — bevor sie zur Krise werden.
Dann kam das Softwareunternehmen. Finanziell mit dem Rücken zur Wand. Ich stieg als externer CFO ein — und schaute dreimal täglich auf das Bankkonto. Nicht aus Gewohnheit. Sondern weil ich jeden Morgen wissen musste: Überleben wir diesen Monat?
„Ohne Cash ist Game Over.“ — das war kein Claim. Das war jeden Morgen die Frage. Wir haben überlebt. Nicht durch Glück, sondern durch konsequente Arbeit: Liquidität aus der operativen Geschäftstätigkeit generieren, jeden Hebel nutzen, jede Auszahlung bewusst entscheiden.
Mehr Cash.
Als die Krise vorbei war, kam die nächste Aufgabe: Finanzprozesse optimieren. Buchhaltung insourcen. Forderungsmanagement aufbauen. Das Unternehmen von innen stabilisieren — nicht nur retten.
Mehr Flow.
Als das Team stand und die Prozesse liefen, konnte der Blick nach vorne gehen. HR standardisiert. Legal strukturiert. Vertrieb datengetrieben unterfüttert. Ein Unternehmen das läuft — auch wenn niemand hinschaut.
Mehr Wert.
Am Ende stand ein außergewöhnlicher Exit:
Den Wert hatte ich selbst nicht gesehen. Warum? Ich hatte den Werttreiber Finanzen unterschätzt. Er zahlte für Vertrauen. Für Transparenz. Für Zahlen, denen man glauben konnte. Ich hatte von innen geschaut. Und nicht gesehen, was von außen zählt.
Mein Ansatz
Wie ich denke. Und für wen ich arbeite.
Ich denke wie ein Investor.
Ich weiß, wie Käufer, Banken und Investoren rechnen. Was sie sehen — und was sie misstrauisch macht. Ich übersetze zwischen diesen beiden Welten, damit Sie in jede Verhandlung vorbereitet gehen.
Ich arbeite für den Unternehmer.
Private Equity-Erfahrung für inhabergeführte Unternehmen — ohne PE-Logik. Das bedeutet: kein Quartalsdruck, keine Renditeziele, die Ihrem Unternehmen fremd sind, kein Kontrollverlust. Aber die gleiche Transparenz, dieselbe kontinuierliche Fokussierung auf Wertsteigerung. Ich sitze nicht auf der Tribüne. Ich sitze im Kontrollraum.
Nicht beratend — operativ.
15 Jahre CFO bedeuten: Ich habe nicht begleitet, ich habe verantwortet. Jede Entscheidung hatte Konsequenzen. Das prägt, wie ich arbeite.
Zahlen lesen kann jeder. Wert steuern die wenigsten.
Strukturierte Finanzen schaffen Vertrauen — bei Banken, bei Investoren, bei Käufern. Und für Vertrauen zahlen Käufer mehr. Das ist keine Meinung. Das ist Erfahrung.
Referenzen
Was ich mitbringe.
20+
Jahre Erfahrung
Als operativer CFO — nicht als Berater. In Wachstumsphasen, Liquiditätskrisen und Exitprozessen.
5x
Transaktionen
M&A, Finanzierungsrunden, strategische Partnerschaften. Ich kenne beide Seiten des Tisches.
2x
Exit begleitet
Operativ verantwortlich. Von der Vorbereitung bis zum Closing. Onventis und darüber hinaus.
„Business Driven CFO“
Bezeichnung durch einen Unternehmenschef nach der Übernahme.
Bereit für ein Gespräch?
30 Minuten. Kostenlos.
Kein Verkaufsgespräch. Keine Agenda. Ich sage Ihnen auch, wenn es nicht passt.